مدير الموارد البشرية في بيليفون: “نتعاون مع الشركات ، وأحيانًا نستقبل موظفين قاموا بفصلهم”

شخصي: 36 سنة ، متزوجة وأم لطفلين. التعليم: ماجستير في إدارة الأعمال مع تخصص في التسويق. عدد الموظفين: 1700 أقدمية في الشركة: 5 سنوات في بيليفون ، سنتان في المنصب مسيرتي المهنية. “بدأت كممثل خدمة في Cellcom في المركز الفني. ثم عملت كمحلل ، وفي آخر طريق هناك عملت كمدير الحوافز لوحدات الأعمال. ومن هناك كنت أستهدف منصبًا إداريًا ووصلت إلى Strauss Water ، حيث عملت لمدة خمس سنوات تقريبًا كمدير للمكافآت والمزايا في قسم الموارد البشرية ، حتى تلقيت عرضًا لإدارة هذا القسم في بيليفون ، بالنسبة لي ، كان ذلك تحديًا كبيرًا – ميزانيات التنظيم والرواتب الأكبر. بعد عام ، لقد انتقلت لإدارة نظام الرواتب ، وعلى مدار العامين الماضيين كنت أدير القسم الذي بموجبه – الراتب والتفاصيل والرعاية الاجتماعية والتطوير التنظيمي والتوظيف والتدريب “. وضع السوق. “نرى أن الشركات من حولنا تسرح الموظفين ، بينما نقوم بالتوظيف. في عام 2022 ، قمنا بتوظيف أكثر من 600 موظف. ونرى أن الشركات تجمد الرواتب أو تحديثات الرواتب ، ومن ناحية أخرى ، وقعنا اتفاقية جماعية في ديسمبر. لدينا عمليات مشتركة مع الشركات ، لذلك في حالة إنهاء توظيف موظفيها ، يمكننا اصطحابهم معنا. مؤخرًا ، كانت هناك شركة أغلقت مركزًا للعمل من المنزل وقمنا بتعيين موظفيها للعمل عن بُعد . ” لجنة العمال. “لدينا لجنة تم إنشاؤها في الشركة منذ أكثر من عقد من الزمان ، وعلى مر السنين تعلمنا العمل معًا في تعاون وحوار شخصي محترم. بصفتي المدير المسؤول عن علاقات العمل ، أعمل أيضًا مع اللجنة ، من الواضح لكلا الطرفين أنه من المهم أن تكون العلاقة بيني وبين رئيس اللجنة جيدة ومواتية. صحيح أنه لا يوجد تناغم دائمًا ، فهناك صراعات ، لذلك من المفيد تحديد حدود واضحة. في المعركة ، يمكن أن يخسر كلا الجانبين ، وهو ما لا يحدث عندما يكون هناك محادثة. في حالة عدم وجود اتفاقيات ، من المهم تقديم الأساس المنطقي ونتائج الأعمال وصديق العمل ورؤية اللجنة كشريك في كل شيء وأي شيء. عندما تكون هناك خلافات ، من المهم اختيار معاركنا – لمعرفة ما إذا كان يجب الوقوف على القدم الخلفية أو التحلي بالمرونة. “المرونة والتهجين.” نحن ندعو إلى تحقيق التوازن بين العمل والمنزل والسماح بالعمل من المنزل لمدة تصل إلى يومين وفي أيام محددة. نحن نعلم أن اللقاءات الشخصية غير متوفرة. على الرغم من أنك لا تراها من حيث النتائج والمخرجات ، إلا أن الترابط ليس بالضرورة أمرًا قابلاً للقياس. في كلتا الحالتين ، نقوم بتدريب مديرينا حتى يتمكنوا من الإدارة بشكل أفضل عندما لا يكون الموظفون في المكتب ، لأننا نعلم أن العمل المرن يسمح للموظفين بأن يكونوا أكثر إنتاجية. “لقد أبلغنا مؤخرًا بالأيام المحددة في المكاتب حتى نتمكن من تحسين عمل الفريق. كنا نعلم أن هذا يجب أن يسبقه حوار ، على سبيل المثال من خلال الاجتماعات والموائد المستديرة. هذه سياسة ، لكنها لا تحتوي على مرجع في العقد.” موائد مستديرة. “لدينا اجتماعات حيث ندعو الموظفين للجلوس مع نواب الرئيس أو الرئيس التنفيذي – اجتماع ومناقشة مفتوحة تسمى” قهوة مع إيلان “(إيلان سيجل ، الرئيس التنفيذي لشركة بيليفون ، الشارقة)”. سوق العمل في المستقبل. “في سوق اليوم ، هناك تغييرات وتعديلات يجب إجراؤها طوال الوقت. لدينا إصبعنا على النبض عندما يتعلق الأمر بفحص ما هو مطلوب ، وما يحدث مع المنافسين في عالم الإعلام وأيضًا في القطاعات الأخرى ، مثل الصحة والتأمين “. Tiktok كقناة توظيف. “أخذنا جميع نقاط” رحلة المرشح “وحولناها إلى تجربة رقمية. لقد فحصنا عمليات التوظيف والاستيعاب ، وكجزء من التعديلات ، أنشأنا صفحة Tik Tok للإعلان عن الوظائف ، مع تعرض 3.1 مليون مشاهد. هذا ليس تافهاً ، بل بالأحرى عندما يكون بدون تكلفة. وعندما بحثنا عن مقدمي العروض للوقوف ، أصدرنا دعوة للعمل بين الموظفين ، وهم من يظهرون في مقاطع الفيديو. لدينا حاليًا اخترنا اثنين وينقلان الرسائل بلغة موحدة. وبعد النجاح على الشبكات الاجتماعية ، شهدنا زيادة بنسبة 300٪ في عدد العملاء المحتملين الذين تلقيناهم “. التجنيد من خلال “الصديق يجلب الصديق”. “هناك أيضًا زيادة في” يجلب الصديق صديقًا “، وهي تبلغ 51٪. ندرس مقدار الأسهم ونجري منافسة بين الموظفين. ونرى أيضًا أن هذه عمليات توظيف عالية الجودة للموظفين الذين يبقون لمدة وقت طويل ولا تغادر بعد شهر أو شهرين. بالطبع نستخدم LinkedIn أيضًا للتوظيف ، ومن ناحية أخرى ، نعمل بشكل أقل مع شركات التوظيف “. الاحتفاظ بالموظفين. “نقوم بتطوير مسارات الاحتفاظ ، سواء من خلال التدريب المهني والإثراء أو المسارات الوظيفية ، وتحديثات الرواتب والمكافآت. لدينا جميع الأدوات المتاحة لنا ، ولا يزال يتعين علينا توخي الحذر. ومع ذلك ، في وضع السوق الحالي نشعر أنه هناك هو تباطؤ في عدد الموظفين المغادرين ، وهذا صحيح بشكل رئيسي في وظائف المقر. ولا تزال هناك نسبة دوران عالية نسبيًا في المراكز “. تجنيد صامت. “لن أسمي نقل الموظفين وترقيتهم على أنه” توظيف هادئ “. الهدف هو تطوير مورد موجود ، وهو أمر جيد للمنظمة وجيد للموظف. لدينا برنامج تدريبي لموظفي المقر الذين يرغبون في الانتقال إلى المناصب التي نواجه فيها صعوبة في التوظيف. هناك مهام محددة وهذا يعطي الموظف تطورًا شخصيًا ومهنيًا “. خطأ إداري تعلمت منه. “في مكان عملي السابق ، في بداية مسيرتي المهنية ، أردنا إجراء تغيير في نموذج التعويض في طريقة القياس ، لكن هذه الخطوة لم تكن ناجحة لأننا لم نكن نعرف كيفية المشاركة مع الموظفين مسبقًا وتقديم الأساس المنطقي هذا من شأنه أن يوحدهم. افترضنا أنه إذا اعتقدنا كمدراء أنه كان صحيحًا ، فسنطبقه أيضًا. بالإضافة إلى ذلك ، لم ننخرط في اتصال صحيح ومنظم. هذا يرافقني حتى يومنا هذا ، والآن يمكنني القول أن الاتصال بالمجال أمر بالغ الأهمية للنجاح في أي إدارة تغيير. المعرفة مع الموظفين ، لذلك كجزء من نجاحك يجب عليك تسخيرهم. “